Развитие популярной теории эволюции организаций (в смысле, компаний) с цветовым маркером каждого последующего шага, на основе того, что представляет собой корпоративная культура. Лалу предлагает свою классификацию, впрочем, не сильно отличную от прочих:
1) Импульсивные Красные организации = культура силы (в более привычной для меня классификации). Пример - мафиозный клан, где все держится на страхе перед главой, большая иерархичность и жесткие межличностные отношения.
2) Конформистская Янтарная организация = культура правил. Более стабильная, сильно забюрократизированная структура. Тут все просто, у нас все гос.органы в основном живут в этой парадигме, как в Древнем Китае.
3) Конкурентная Оранжевая организация = культура результата. Классический пример большинства современных коммерческих компаний. Деньги во главе угла, цель оправдывает средства, победителей не судят, вот это все.
4) Плюралистическая Зеленая организация = культура согласия (?). Тут есть некоторые расхождения с моделью "культур", потому что "культура согласия" является, если я не вру, последней в списке, самой продвинутой, а Лалу идет дальше в своих изысканиях.
5) Бирюзовые организации - те самые наикрутейшие организации будущего, которым посвящена книга.

Про Оранжевые организации мне было очень интересно: я работаю именно в такой, самой что ни на есть оранжевой, с ярко выраженной культурой успеха и результата. И поэтому все, что пишет о них Лалу, мне очень знакомо и понятно. Например, "В материальном мире больше обычно понимается как лучше" - и в мире оранжевых организаций, конечно, то же. Попробуй-ка установи себе KPI не количественным показателем или без ощутимого прироста к прошлому году - заклюют.
Или, например, про делегирование (известная, но тщательно замалчиваемая проблема): "На практике страх лидеров потерять контроль превосходит способность делиться полномочиями, и они продолжают решать на самом верху то, что следовало бы поручить сотрудникам на более низких ступенях иерархии".
А вот еще, самое крутое и неочевидное: "Одна из теневых сторон Оранжевой стадии - оголтелое стремление к новизне". А еще одна теневая сторона - "безудержная личная и корпоративная алчность" - алчность в прямом смысле этого слова, как желание заработать как можно больше денег.
В чем разница между Оранжевыми и Зелеными (следующая стадия развития)? - "В Оранжевых организациях царит культ стратегии. В Зеленых превыше всего культура компании".

Признаюсь, я люблю всякие классификации людей и объединений людей - соционику, в частности. Поэтому классификация организаций по типу культуры мне тоже вполне интересна. Но книга Лалу, начавшаяся вполне "за здравие" с очень разумных замечаний про Янтарные и Оранжевые организации, продолжается с разбором десятка примеров Бирюзовых организаций уж совсем как сектантская брошюра.

Лалу очень подробно описывает устройство, культуру и организацию работы нескольких исследованных им компаний, которые он относит к Бирюзовым, выводя в конце книги некоторые закономерности и сравнивая их по различным аспектам с предыдущими парадигмами, Оранжевой и Зеленой. Из того, что я вынесла для себя, основные черты Бирюзовых организаций таковы: отсутствие иерархии, самоуправление в маленьких группах, сведение до минимума "корпоративных функций" (т.е. все непроизводящие функции - всякие юристы, эйчары, маркетинг и тд), максимальная свобода в принятии любых решений для каждой группы по всем вопросам своей деятельности (то есть и по тому, что делать, и по тому, когда приходить на работу, и по тому, с кем нужно расстаться). Я упрощаю, конечно, Лалу приводит разные примеры, и кое-где формальная организация все же отчасти сохраняется, то иерархичная власть и принятие решений "наверху" в них сведено до минимума.
По словам Лалу, эти организации (все сплошь примеры из США и Европы) успешны коммерчески - причем успешнее, чем Оранжевые на своем рынке. Другое дело, что 5-10 примеров на весь мир как-то маловато. И, откровенно говоря, я не очень представляю, как ту же модель можно накатить на организации, ведающие более сложными и опасными процессами, требующими огромного объема координационной работы. Грубо говоря, ну нельзя строить атомные станции группками по 10 человек, каждая из которых сама решает, сколько рубидия сыпать в реактор.

Я не говорю, что это тотальная утопия и практическая реализация "бирюзовых" принципов невозможна - возможна, конечно, но не везде и не всегда она будет самой эффективной по сравнению с другими парадигмами. А эволюция для организаций работает точно так же, как и для организмов: кто не сумел приспособиться в достаточной мере, чтобы не обанкротиться, тот дохнет, даже если все сотрудники супер-мотивированные и культура прекрасная.
Максимум, я думаю, что может сделать продвинутый менеджмент сейчас - это почитать подобные книги и задуматься над тем, не будет ли предоставление большей свободы сотрудникам банально выгодно компании в целом. Но это не значит, что оно выгодно во всех случаях - а риск ошибки слишком велик, поэтому Бирюзовые организации и создают совсем безумные одиночки, либо они вырастают из очень маленьких и некоммерческих по сути проектов, как бы хобби, типа торговли ковриками для йоги.

Кстати, в интернетах примером бирюзовой организации в России называют Сбербанк. Дада, "в каком отделении карту открывали, туда и идите" Я не знаю, конечно, может, оно в самой верхушке Сбера все действительно бирюзово, но мне вот интересно, люди, которые эти статьи пишут, хоть раз пытались в провинциальном отделении сделать какую-то операцию, помимо самых простых? По Лалу, между прочим, общим признаком всех бирюзовых организаций является супер-забота о клиенте и действительно *человеческий* и ответственный подход к результатам своей работы. К тому же все понимают, что Сбер делает уникальная личность Грефа, и все "толкает" именно он - везде Греф, во всех идеях, во всех свершениях и инициативах. Он сказал, все побежали запускать корабли в космос - если это называется свобода и сотрудничество, то извините.

Практическая штука, которая понравилось из книжки - идея предложить сотрудникам выставлять рейтинг каждой обязанности, которую им приходится исполнять, от -3 до +3:
придающая сил (+) или изматывающая (-);
соответствующая способностям (+) или нет (-);
благоприятствующая приобретению новых знаний и умений (+) или ограничивающая в их приобретении (-).
По этой шкале можно оценить интерес сотрудника к той или иной роли.
Надо подумать, может, для чего-нибудь пригодиться.